Кадровые решения

Организационная структура предприятия: какие задачи решает

Организационная структура — это система взаимосвязей и взаимоотношений между уровнями управления на предприятии. Ее формируют в зависимости от целей бизнеса и от того, какие подразделения требуются для выполнения актуальных задач.

Цель и функции организационной структуры

Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.

Функции организационной структуры:

  • давать понимание, в каком направлении движется компания; 
  • распределять задачи бизнеса по подразделениям; 
  • обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
  • определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;  
  • формировать связи между сотрудниками. 

Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.

Характеристики организационной структуры

Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:

  1. Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.  
  2. Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько. 
  3. Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает. 
  4. Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач. 
  5. Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают. 

Типы организационных структур

В организационной структуре управления есть такие виды связей:

  • горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу; 
  • вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями. 

Организационные структуры в зависимости от преобладающих связей могут относиться к одному из нескольких типов.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура практически устраняет бюрократию. Процесс принятия решений идет быстро, как и распространение информации по всем сотрудникам компании. В итоге компания быстро адаптируется к изменениям на рынке и реагирует на них. Сотрудники находятся в равных отношениях, могут свободно генерировать идеи. Любая инициатива рассматривается, и если она ведет к развитию, то поощряется и принимается. За воплощение идеи, как правило, отвечает тот, кто ее предложил.

Такая структура предприятия обычно выстраивается в творческих коллективах, старт-апах, молодых рекламных агентствах, когда один предприниматель или группа бизнесменов начинают активно развивать компанию, приглашать в команду увлеченных единомышленников.

Четкое разделение труда и отделы как таковые могут отсутствовать. Многие сотрудники совмещают несколько обязанностей: например, менеджер по работе с клиентами может отвечать на звонки, заказывать канцелярию, бронировать гостиницы и заниматься корпоративным сайтом. Руководитель тоже участвует в производственном процессе. Любой сотрудник обращается к нему напрямую.

Недостатки горизонтального типа:

  1. Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
  2. Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента. 

Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.

Вертикальная структура

Вертикальная структура подразумевает строгую иерархию. Она похожа на пирамиду: исполнитель подчиняется начальнику отдела, начальник отдела — директору департамента, директор департамента — генеральному. В крупной компании или корпорации может быть несколько звеньев управления: группы, отделы, дирекции, департаменты.

Вертикальная оргструктура логично выстроена: сначала задачи спускаются снизу вверх — от топ-менеджера к линейным менеджерам, затем к руководителям групп и к исполнителям. После выполнения задачи снизу вверх идет отчет.

Преимущества вертикального типа:

  • управленческая функция четко выражена; 
  • на всех уровнях высокая степень ответственности; 
  • быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента. 

Недостатки вертикального типа:

  1. Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии. 
  2. Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования. 
  3. Руководители загружены на всех уровнях. 
  4. Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.

В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.

Линейная. Есть один руководитель, в руках которого — главная управленческая функция и власть. Ему подчиняются исполнители либо руководители подразделений. Подходит для небольших компаний. Задачи выполняются четко и в срок, поскольку действуют жесткая иерархия и дисциплина.

Функциональная. Порядок подчинения четкий, понятный. Каждый сотрудник выполняет определенную профессиональную функцию, штат распределен по подразделениям. Работники понимают свою ответственность, выполняют свои задачи с максимальной скоростью и эффективностью.

Линейно-штабная, или линейно-функциональная. Есть руководитель и несколько линейных менеджеров. Последние не принимают стратегических решений, а могут действовать только в рамках своих отделов. Они помогают руководителю компании выполнять определенные функции управления — контролировать работу бухгалтерии, технических специалистов, отдела маркетинга.

У каждого линейного менеджера свой штаб, куда входят подчиненные подразделения, группы, сотрудники, выполняющие конкретные функции. Процесс принятия решений медленный, бюрократизация высока.

Матричная структура. Подтип вертикальной структуры с элементами функциональной и продуктовой, о которой расскажем позже. Для матричной структуры характерно двойное, в некоторых случаях тройное подчинение: исполнитель может получать задачи и отчитываться функциональному (непосредственному) руководителю и проектному (продуктовому) менеджеру.

Проектные менеджеры контролируют исполнение проекта, а функциональный руководитель управляет ресурсами. Менеджер проекта получает полномочия от высшего руководства, эти полномочия могут меняться в зависимости от сложности, срочности бизнес-задач.

К недостаткам матричной структуры относятся:

  • возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект; 
  • конфликты интересов при двойном подчинении; 
  • ограниченность полномочий проектного менеджера. 

Дивизиональная структура

В отдельный тип организационных структур выделяют дивизиональную. При ней группировка должностей и подразделений происходит с привязкой к филиалам, продуктам и рынкам.

Подтипы дивизиональной структуры:

  1. Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
  2. Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать. 
  3. Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно. 

Комбинированная структура

В зависимости от специфики предприятия могут образовываться организационные структуры с элементами разных типов или смешанные. Например, в рамках одной компании для одних подразделений эффективнее выстроить линейно-функциональную структуру, для других — матричную.

Этапы построения организационной структуры

Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:

  1. Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс. 
  2. Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам. 
  3. Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций. 

Последовательность построения организационной структуры.

Этап 1 — определение бизнес-стратегии. Стратегия на ближайшие пять лет влияет на выбор типа организационной структуры.

Этап 2 — определение направлений работы и сегментации. Выделяются все направления, чтобы определить уровни структуры производства.

Этап 3 — выделение центра ответственности и центра прибыли. Определяется высшее руководство, выделяются департаменты с их ролями.

Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.

Этап 5 — определение бизнес-процессов. Все бизнес-процессы изучаются и описываются с точки зрения требуемых ресурсов. Для каждого бизнес-процесса подбираются исполнители с соответствующим уровнем квалификации.

Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.

Этап 7 — определение способов взаимодействия в каждом центре. Функционал разграничивается, устанавливается порядок взаимодействия между разными центрами.

Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.

Этап 9 — закрепление организационной структуры в документах и регламентах, формальное описание функций каждого подразделения, фиксация уровней ответственности.

ИСТОЧНИК